Salvador es un funcionario Técnico de Calidad, que estaba por terminar su último semestre de Ingeniero Industrial. Esto, lo tenía muy motivado, no por ser el mejor de la clase, si no que eso significada libertad por terminar sus días universitarios.
Sin embargo, en el trabajo existía una situación que lo mantenía fuera de enfoque por sentir un estancamiento generalizado por todas las personas que estaban involucradas en un círculo de calidad dentro de un área de la empresa.
Ésta área, no presentaba mejoras en su funcionamiento. Los resultados iban de picada directo por la ruta del fracaso. Algunas cosas llamaban la atención, pero una de las principales, era que los encargados carecían de aptitudes de liderazgo y se percibía una falta de energía positiva en las personas. Un ambiente pesado parecido a lo que sería un día frio de invierno de baja neblina.
Ya había intentado de todo. Puso en práctica diversas herramientas ágiles que tenía en su abanico de posibilidades y aun así, el área se convirtió en un cuello de botella para las otras áreas de la organización.
La presión era evidente y su jefe de manera constante, le pedía resultados distintos ya que formaban parte del equipo de mejora continua de la organización.
En un momento que se encontraba mirando hacia los verdes prados, le cayó el veinte y la ficha. Decidió mirar de nuevo los resultados del diagrama SIPOC, una actividad que hizo con las personas que participan directamente e indirectamente del proceso. La idea era entender de nuevo los puntos críticos y como era el flujo de información, para encontrar deficiencias o procesos innecesarios.
Dentro de las conclusiones de la actividad encontró un punto que decía: "Todos se tiran en cara la responsabilidad y todos se muestran ajenos al problema".
Entonces, comenzó a prestar atención en la actitud y el comportamiento de las personas. Todos pensaban que hacían lo necesario o suficiente para que la cosan funcionaran. Todos pensaban que la respuesta o solución estaba en el otro.
Por otro lado, no había dirección clara sobre la meta que tenían que lograr como equipo. Tampoco había un responsable del área que sintiera el compromiso de solucionar el problema.
Tuvo un momento de claridad y con otra mirada, comenzó a diseñar un plan de acción distinto que consistía en lo siguiente:
Convocó una reunión con los involucrados para sensibilizar a las personas del problema y que era necesario tomar cartas en el asunto. Todos y todas estuvieron de acuerdo.
Habló en privado con el encargado del área para solicitarle: que trabajara en redefinir los roles de cada persona para que todos estuvieran de acuerdo en las prioridades del momento; y que nombrara a una referente o responsable del área con el cometido de mejorar la situación buscando que todos estuvieran de acuerdo en seguir el pulso de dicho líder.
Facilitó un taller con un marco teórico en la mejora de procesos, donde a través de dinámicas de grupo, se potenció la confianza y el trabajo en equipo. El objetivo era definir el problema, medirlo, analizarlo y así encontrar mejoras de manera colectiva y que concluyera en un nuevo proceder, con su debido control y esfuerzo continuo.
Se juntó con el Director de la empresa, para ponerlo al tanto y pedirle que enviara unas palabras para elevar la motivación y el compromiso de las personas.
Una vez que se puso en marcha el plan de acción y con una mirada de un Facilitador de Mejora de Procesos, logró que las personas se comprometieran y se adueñaran del problema.
Al corto plazo los buenos resultados volvieron a manifestarse en el área. Al final dijeron: "Lo logramos por nosotros mismos."
Un facilitador se convierte en la luz de la vereda desconocida que presta atención hasta en los mas pequeños detalles y convierte los desafíos en aventuras de aprendizaje.
Al final, el ingeniero se fue a su casa, con la satisfacción de haber contribuido en mejorar la energía del grupo y la calidad del ambiente laboral.
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